Un enjeu imminent pour nombre d’entreprises

Inévitablement, les générations nombreuses du baby boom nées entre 1946 et 1973 s’approchent de l’âge légal de la retraite et les premières l’atteindront en 2006. Ce vieillissement de la population salariée devrait concerner tous les employeurs. Or, force est de constater que la plupart des responsables d’entreprise (TPE / PME) n’anticipe pas ces départs massifs à la retraite et que seul un cinquième s’en préoccupe.

Les employeurs qui se préparent au choc démographique forment plus leurs salariés âgés tout en cherchant à rééquilibrer la pyramide des âges.

Ce vieillissement entraîne deux conséquences importantes sur le fonctionnement du marché du travail :

• le nombre des actifs de plus de 50 ans a fortement augmenté depuis prés de 10 ans, entraînant une part plus importante des salariés âgés parmi la population ayant un emploi ;
• sauf modifications profondes de l’âge de départ à la retraite ou des comportements des entreprises et salariés, de très nombreuses personnes vont quitter le marché du travail à partir de 2006.

Spécificité nationale

Certes, la France n’est pas le seul pays européen dans cette situation mais elle se distingue par un faible taux d’activité de sa population à partir de 55 ans. Le vieillissement de la population salariée devrait concerner tous les employeurs qui ne réfléchissent pas suffisamment aux conséquences sur la pyramide des âges de leur entreprise. Dans la ½ des établissements de plus de 10 salariés, le responsable n’a jamais considéré la question et guère plus d’1/5 a une idée précise de la situation à venir. Quid alors des établissements de moins de 10 salariés qui composent l’essentiel de notre tissu économique ? (Voir : souplesse et sécurité de l’emploi : négocier le renouvellement des générations).

Un risque majeur

Il y a un vrai risque majeur d’affaiblissement des collectifs stables et des savoir-faire des entreprises.
En effet, la caractéristique principale de ces dernières années, pour nombre d’établissements, a été la raréfaction des embauches. La crise économique a amplifié le recours à l’automatisation des process dans les usines mais aussi l’externalisation des tâches les moins qualifiées. Le renouvellement interpelle directement le mode de fonctionnement des entreprises.

Les départs massifs risquent ainsi d’avoir une influence sur nombre d’entreprises qui auront donc plus de mal à recruter ou fidéliser les salariés et qui prendront le risque de voir disparaître des savoirs faire ou des mémoires importantes pour les établissements. Un remède serait de maintenir les quinquagénaires plus longtemps en activité. D’ailleurs, les employeurs qui se préparent au vieillissement forment plus leurs salariés que les autres et, en particulier, les plus âgés.

Cela signifie impérativement qu’il faut inscrire dans la réflexion la nécessaire insertion des jeunes pour sécuriser les forces vives des entreprises
Une fois prise en compte la nécessité de prévoir, voire d’anticiper, le départ en retraite, se pose la question d’assurer une bonne transmission des savoir-faire, et une bonne coexistence entre générations.

Des anticipations encore largement insuffisantes

Le retard à opérer les recrutements nécessaires pour assurer le remplacement des salariés qui partent peut être très préjudiciable aux entreprises. Ce retard est parfois dû à un manque de capacité à anticiper avec une préférence pour des solutions précaires. Il est aussi, trop souvent, lié à des considérations financières de court terme qui amènent à retarder le plus possible les recrutements structurants à effectuer. Mais beaucoup d’entreprises se retrouvent aujourd’hui avec à peine une quinzaine de classes d’âge représentées (95% du personnel se situent entre 45 et 60 ans – source Colloque DARES : Age et emploi de mars 2003). De plus, si l’on examine la situation de certains métiers, c’est parfois le quart ou la moitié des intéressés qui peuvent quitter l’entreprise en quelques mois et la laisser complètement démunie. Les entreprises qui n’anticiperont pas ces problèmes vont cumuler les difficultés, machines qu’on ne sait plus réparer, retards de production, délais non respectés, défauts de fabrication et baisse de la qualité…etc.

Plusieurs scénarii possibles :

Les entreprises peuvent ainsi avoir le choix entre plusieurs scénarii :

• le phénomène va inciter à davantage de délocalisation (amplification du phénomène)
• un traitement différencié de la problématique, notamment au sein de grands groupes. Ainsi, certaines usines spécialisées sur des produits « mûrs » ou en fin de vie verraient leur existence prolongée un certain temps de façon à accompagner les vieillissement des effectifs. Parallèlement, d’autres établissements seraient créés pour développer de nouveaux produits ou utiliser les ressources de nouvelles technologies
• corriger progressivement les déséquilibres en faisant entrer des plus jeunes. Mais cela pourrait remplacer un problème par un autre et créer un nouveau pic difficile à gérer par la suite. L ’idéal serait de recruter dans toutes les classes d’âge creuses afin d’avoir une situation plus facile à gérer.

Un éclairage sur le renouvellement des effectifs dans la fonction publique territoriale :

Le quatrième petit déjeuner organisé le 14 avril 2005 par le CIG (Centre Interdépartemental de Gestion de la petite couronne pour la fonction publique territoriale), en partenariat avec l’Association des Maires d’Ile de France (AMIF) avait pour objectif de lancer une réflexion sur les stratégies de ressources humaines permettant de faire face au défi démographique de la population au travail. Son thème : le papy boom, quelles stratégies en ressources humaines face à l’évolution démographique ?

Ci-dessous, quelques éléments qui ressortent de cette réflexion.
Il est urgent de mettre en place une vraie politique anticipatrice de gestion des ressources humaines, pour répondre au paradoxe d’un renouvellement des effectifs tout en développant l’adaptabilité et l’accompagnement de l’allongement de la carrière.

Les employeurs ont quatre défis à relever aujourd’hui :

La Fonction publique territoriale va donc rencontrer globalement des problèmes de recrutement, et subir la concurrence des autres fonctions publiques et du secteur privé. Dans cette perspective, il est urgent de considérer plusieurs leviers d’action tels :

• proposer une rémunération motivante
• valoriser les perspectives de carrières pour fidéliser
• favoriser la formation continue
• améliorer les conditions de travail
• organiser la mobilité entre les fonctions publiques et le secteur privé.

Gérer la diversité : une chance à saisir

Il faut faire évoluer les mentalités des acteurs de l’emploi (chefs d’entreprise, salariés, partenaires, syndicats…) et passer à la gestion de la diversité des âges. Cette situation peut se révéler une chance pour les relations intergénérationnelles en transformant une source de conflit en complémentarité et pour le développement du dialogue social. Une stratégie duale apparaît alors, prolonger la vie professionnelle des seniors pour bénéficier de leur expérience et dans le même temps, attirer les jeunes talents pour renouveler les effectifs.

Cela passe par une mobilisation exceptionnelle de tous les acteurs sociaux car les solutions les plus faciles seront rapidement épuisées. Ainsi, tous les établissements aux effectifs vieillissants, qui n’ont pratiquement plus intégré de jeunes depuis longtemps, vont devoir confronter précisément le niveau des connaissances disponibles des candidats à l’emploi aux nécessités des postes offerts.

Des parcours innovants d’intégration et de formation devront être mis au point. Par ailleurs, diverses pistes seront explorées pour augmenter l’activité des femmes et des salariés les plus âgés, voire pour relancer l’immigration. Mais l’enjeu principal sera d’intégrer les jeunes dans les entreprises de tous les secteurs.

De plus, dans un contexte ou les salariés retrouveront des marges de manœuvre quant au choix de leur employeur, la relation du salarié à son entreprise sera de plus en plus le résultat d’arbitrages faisant intervenir l’ensemble des dimensions de la vie de travail (rémunération, conditions de travail, formation mais aussi qualité des relations personnelles et reconnaissance sociale…).

Une forte concurrence entre le service public, les grandes entreprises et les TPE, la nécessité d’innover dans la concertation, de projeter l’entreprise de demain… telles sont les pistes qui semblent se dessiner prochainement pour l’ensemble des acteurs.

Ils en parlent

La Mondiale (M. Dabat : Directeur Général Adjoint de La Mondiale Experts)
CFDT (Mme Bouquet : représentante départementale et membre de SD)
Sénart Entreprises (M. Duval : Directeur Jardiland et Président de Sénart Entreprises)

Une forte concurrence entre le service public, les grandes entreprises et les TPE, la nécessité d’innover dans la concertation, de projeter l’entreprise de demain… telles sont les pistes qui semblent se dessiner prochainement pour l’ensemble des acteurs.

Sénart développement : un laboratoire d’expérimentations

Sénart Développement prend largement en compte cette problématique et poursuit concomitamment, réflexion et action. Trois projets répondent pour partie aux enjeux liés aux constats énoncés précédemment. Nous vous tiendrons régulièrement informés de leurs évolutions.

- Maison de l'Emploi de Sénart

Le fonctionnement de la maison de l’emploi s’appuiera sur un réseau renforcé au niveau local du service public de l’emploi aux structures d’accueil de proximité mobilisée sur trois axes du projet :
- l’observation des ressources humaines pour une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
- l’équipe emploi en réseau et l’appui à la mobilité professionnelle
- l’appui à la création et au développement de l’emploi par l’accompagnement des entreprises, le dispositif « pôle emploi » et l’espace création/reprise d’activité.

La réflexion sur l’accès à l’emploi des seniors est transversale à ces trois axes (voir notre dossier N°1)

- Equal : le projet « Villes apprenantes »

La formation va devenir l'enjeu majeur de notre société que ce soit en matière d'accès à l'emploi, des conditions du vivre ensemble ou du développement personnel. Sénart Développement mobilise l'ensemble des parties prenantes de l'éducation et la formation en passant par l’entreprise pour créer une véritable communauté d'intérêt au service des Sénartais et pour construire une stratégie globale de formation pour tous les âges de la vie.

Ce programme répond à un double objectif :

La première traduction opérationnelle de ces objectifs a consisté pour Sénart Développement à répondre à l'appel à projet du Programme d'Initiative Communautaire EQUAL au titre de la mesure relative à la formation tout au long de la vie et particulièrement à son accès pour les actifs vieillissants. Sénart Développement a été retenue et doit désormais conduire un projet sur une durée de trois ans, grâce à un co-financement du fonds social européen. Cette construction comporte une dimension transnationale qui offrira des opportunités d'échanges de bonnes pratiques avec des partenaires ayant mis en œuvre des projets concordants.

Ce programme permettra, notamment, d’interpeller les entreprises locales sur la gestion de leur pyramide des âges et de leurs compétences. Elle favorisera aussi le recours à la formation afin d’augmenter l’employabilité des seniors.

- La Commission Paritaire Locale (C.P.L.)

Les CPL participent à l’amélioration du dialogue social sur un territoire. Il y a, en effet, un lien indéniable entre les conditions de relation au travail, les conditions d’emploi, les conditions de travail, les conditions de vie et l’attractivité d’un territoire et la fidélisation des salariés.

Force est de constater que le plus grand nombre de TPE/PME ne bénéficie isolément d’aucun dispositif en faveur des salariés et des employeurs. Les CPL permettent de palier à ce manque. Ainsi, ce dispositif permettrait l’élaboration d’accords collectifs concernant, par exemple, la prévoyance, la mutuelle, les chèques déjeuners, les chèques vacances, en fait des accords ciblant les activités sociales déterminants pour l’attractivité d’un territoire et la fidélisation de salariés.

En effet, les effets conjugués de départs importants à la retraite (génération des babys boomers), de marché de l’emploi tendu (notamment pour la demande de compétences) et, effet direct, le renouvellement massif des effectifs de la fonction publique dans les 5 à 10 prochaines années (prés de 50%) avec son corollaire d’avantages supposés liés au fonctionnariat, sont autant de dangers qu’il faut anticiper en travaillant, notamment, sur tout ce qui concoure à maintenir, à séduire, à accompagner intelligemment.

De même, dans les 5 à 10 prochaines années, 50% des dirigeants des TPE / PME vont partir à la retraite. Il faut favoriser leur reprise par les salariés, notamment par la mise en œuvre d’une Epargne Salariale tout en travaillant sur la formation des salariés futurs.

C’est enfin un outil qui permet de fédérer les entreprises et d’atteindre une masse critique privilégiant les négociations (notamment vis-à-vis de prestataires).